[分享]十大管理思想之三.之四
<p style="MARGIN: 5pt 36pt; LINE-HEIGHT: 15pt;"><b><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">2</span></b><b><span style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">．<span lang="EN-US">3.</span>哈默尔的思想<span lang="EN-US"><p></p></span></span></b></p><p style="TEXT-INDENT: 36pt; LINE-HEIGHT: 15pt; MARGIN-RIGHT: 1.3pt; mso-char-indent-count: 3.0;"><span style="FONT-FAMILY: 楷体_GB2312;"><font size="3">加里·哈默尔（<span lang="EN-US">Gary Hamel</span>）是<span lang="EN-US"> Strategos </span>公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。</font><span lang="EN-US"><br/><font size="3">1990</font></span><font size="3">年，加里</font></span><span lang="EN-US" style="mso-ascii-font-family: 楷体_GB2312; mso-fareast-font-family: 楷体_GB2312;"><font face="宋体" size="3">·</font></span><span style="FONT-FAMILY: 楷体_GB2312;"><font size="3">哈默尔和普哈拉（<span lang="EN-US">C. K. Prahalad</span>）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。</font><span lang="EN-US"><br/><font size="3">WTO</font></span><font size="3">之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。</font><span lang="EN-US"><br/></span></span></p><p style="MARGIN: 5pt 36pt; LINE-HEIGHT: 15pt;"><b><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">2</span></b><b><span style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">．<span lang="EN-US">4.</span>克里斯坦森的思想<span lang="EN-US"><p></p></span></span></b></p><p style="TEXT-INDENT: 36pt; LINE-HEIGHT: 15pt; MARGIN-RIGHT: 1.3pt; mso-char-indent-count: 3.0;"><span style="FONT-FAMILY: 楷体_GB2312;"><font size="3">克莱顿·克里斯坦森（<span lang="EN-US">Clayton Christensen</span>）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。</font><font size="3"><span lang="EN-US"><br/></span>既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font size="3">这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：</font><span lang="EN-US"><br/><font size="3">1 </font></span><font size="3">突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。</font><span lang="EN-US"><br/><font size="3">2 </font></span><font size="3">被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。</font><span lang="EN-US"><br/><font size="3">3 </font></span><font size="3">在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。</font><span lang="EN-US"><br/></span></span></p> 感谢楼主发帖 ,收藏了!
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