品牌延伸――扩大企业规模的有效途径
品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。首先光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了，光有规模没有名牌，那么规模也维持不了多久。我们从冰箱起家的，先从冰箱形成名牌，因为海尔冰箱是名牌，它在市场上是供不应求的。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。
从1984年至1991年，海尔只生产一种产品――电冰箱。从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔访华团已拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着我们根据消费者的需求对市场不断细分，"敢于创新，精益求精，真诚，负责，高品位"等品牌个性逐步形成。
其次，海尔从一个冰箱名牌做起，在7年的时间里，通过专心致志做一种产品，积累起一套高素质的职工队伍，一套科学的管理模式，就可以轻易的进入相关系数比较近的领域，从而实现多元化扩张。一方面表现在新产品凭借海尔品牌的优势，以较低的成本，较快的速度，较大的把握打入市
海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
十五年来，海尔共兼并18个企业，盘活亏损额超过5亿元的15亿元资产，海尔兼并扩张理念是"东方亮了再亮西方"，具体做法是"吃休克鱼"。所谓休克鱼是指硬件条件很好但管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来，恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。所以海尔实施兼并扩张不是靠大量的资金注入，而是输入海尔的管理文化和无形资产，实施名牌运营。海尔兼并"红星"就是成功一例，"海尔文化激活休克鱼"的案例还被写进了哈佛的教材，成为第一个进入哈佛案例的中国企业。
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