职业导师

lilishi 发表于 2007-5-24 16:51:03

导读：本节着重介绍职业导师模式<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
在文化公司短短半年的工作中更多的时间是在忙碌到及至和空闲到无聊中度过，工作任务紧张时我曾破记录的在两个礼拜中只有三天晚上睡过不完整的觉，工作清闲时，甚至可以独自一人在办公室打游戏，当然是地下活动，管理职位并没有发挥多大的管理职能，更多的是忙公司业务上的事情和打杂。也可能那个与我一同来到公司的MBA也有同感，在忍受了一段时间后，他离开了公司。<o:p></o:p>
我仍旧未能明白管理职务中的管理是不是等同与打杂，可公司也没有一个明白人给我内心的疑惑做一个合理的解答。许多初入职场的毕业生会象当年的我一样有这样的困惑，而许多公司却并没有意识到这个问题，技术职还还一些，工作比较单纯，上手比较容易，但管理、营销等类别职位对于一个新人来讲却是很难找到自己合适的定位。但不管什么类别的职位，企业要有意识建立一种“职业导师”的制度。<o:p></o:p>
职业导师(Mentor)在西方已经有相当长的发展历史,Mentor这个词有良师、优秀领导者、好的顾问等含义。企业建立“职业导师”制度的初衷，是要建立一种在职管理人才开发的良好机制，让新员工或者职位较低的员工，以一对一的方式向管理经验丰富的老员工，或者高位者进行学习。这个概念发展到今天，已经从企业管理的学习，扩展到一些专业技术和技巧的学习，而受训人也有可能比培训人职位更高。 引入“职业导师”的制度，这是我在入职时思考过的一个问题，企业的人员流动其实更多的会体现在试用期员工的流动上，试用期未满双方就不欢而散，其原因有二，第一、招聘部门在招聘环节上出现问题，可能是甄选标准的问题，也可能是甄选方法的问题；另一个就是在试用磨合期，员工没有找到合适的定位，导致员工找不到合适定位的原因之一就是没有人对员工进行合适的引导。<o:p></o:p>
在后来做人力资源工作时，我接触过企业招聘的各个环节，走过很多弯路后，最终确定了一个行之有效的招聘原则，即“谁用人，谁考核”。有些企业觉得，既然成立了人力资源机构，关于人事的工作就应该放手由他们负责，自己只管用人就好了，殊不知这样一种想法将消耗掉企业多少成本，而且时间久了，人力资源部的招聘活动会演变成一种形式，为了招聘而招聘，即便试用人员合格率下降，人力资源部门也可以解释：我们一直在努力。当然也有一些公司是领导选择，然后空降到部门，这种做法有时往往会让新人和负责人间产生抵触情绪，即便没有，新人也会觉得孤独，因此这两重做法都不可取，企业的招聘活动应该分层次立体化，用人部门不应该仅仅是提出简单的用人要求，而应该派相应的负责人与应聘人员进行接触，考察其专业技能的同时，将应聘者与现有团组成员或归纳出来的团组成员共性进行比较，人力资源部门用专业手段考察应聘者的职业道德和价值取向，两者结合才能够招聘到真正能为自己所用，知道如何去用的员工。按照以上原则进行招聘还可以将责任明确化，如果招聘来的员工不适合企业，那相关人员就要负有一定的责任，一方面杜绝了公司为招聘而招聘的形式主义，这种经验不断积累，不仅能够提高企业招聘效率，而且会锻炼负责人的识人用人能力，促进团队负责人成长。<o:p></o:p>
员工在试用期找不到合适的定位，这个问题出在企业，既然把人招来，企业就应该知道怎么用，否则，你招他做什么，如果你用不好，最终再给他扣上一顶能力不够的帽子，那就把皮球踢给招聘部门，这种皮球踢来踢去对企业又有什么益处。所以企业不仅要按照合理的招聘原则招揽的新人，而且部门必须负起引导的职责，最好能将招聘者、引导者、管理者合而为一，这样新人会有较强的归属感，工作中遇到什么问题可以随时向导师请教，而作为导师的负责人也会对新人的发展十分关注，将培养新人当做自己的职责。这样的团队成员会紧紧的团结在导师的周围，日常工作安排部署会相当顺利。新人会迅速适应团队的工作节拍。<o:p></o:p>
我心里这么想，但却很少有公司是这么做的，在工作中，有人安排我干活，我就干活，没有人安排就不知该做什么了。也有人会指点你一两句，比如我做人力资源工作时第一次“开人”，似乎这种得罪人的事情，大家都不愿意做，于是我就被推到前台了，我又是那种平时人缘特好，又特注重阶级弟兄感情的人，叫我怎么下得了这个手，尤其黑的是，公司“开人”总喜欢搞突然袭击，之前没有一点征兆，可能被开的哥们儿还在欢天喜地的在电话中正把工作的事情跟老爸谈谈，可隔壁的的办公室已经在下达“开刀”的指示了，这种事情做久了，连自己都时刻感觉到岌岌可危、朝不保夕。当我为第一次下黑手、背黑锅犹豫不决时，我的“导师”出现了，“谁都有第一次，开人这种事情就象大姑娘进洞房，又害怕、又不好意思、又想尝试”，这个比喻真是太贴切了，虽然喻体过于陈旧，应该说“过去的大姑娘”或“现在的少部分”才符合逻辑。<o:p></o:p>
如果说实在找不到，那他就算我的第一个“职业导师”吧，他是老板的师弟，但比老板小了不少，比我却大的不多，除了与老板一样承袭了“人大”的“流氓习气”外还将传统的京痞文化揉杂其中，如我接触过的若干人大学生、讲师、教授一样，但他却是个标准的文人，一个张口“他*的”，闭嘴“丫挺”间或“shit”的文人（这种一度引以为荣的谈吐方式，我在近年才逐步得以治理完善）。早年在国内音乐资源匮乏的年代，他凭借海外关系的优势搜罗了不少西方流行音乐和音乐资料，当时国内少有几个乐评人他便是其一，不过这条路他却没有坚持下来，研究生毕业后流落在师兄门下，也幸亏有他，我才能从一无所知的状态种解脱出来。<o:p></o:p>
我们的这种“引导制度”是非正式的，更多的是mentor和mentoree（被引导者）之间的私人行为，双方自行选择，没有被指定目标，没有正式的培训与支持。他应该也没有意识到对一个新人的引导是多么重要，他是独生子，或者只是想从说教中享受做兄长的感觉，但这些说教对于我却受益非浅，也许我不该妄加怀疑别人的真实用意，如果老兄不幸看到这段文字，还请在脑海中把这骨碌掐去，因为我在此要表达的是对我第一个“职业导师”的感谢。<o:p></o:p>
说他是文人，因为他的学识非常广博，从经济学到管理学、从文学到艺术全有涉猎，我曾有一阵子疯狂充电，可能就是受他的影响，他除了在工作上给予适当的指导外，还会经常带我去人大拜访他的那些老同学旧相识，美其名曰“换换脑子”，我也顺便换换胃口，尝尝免费的人大食堂菜。他也有文人的一些让人不能忍受的毛病，但这并没太深的影响到我们之间关系，在从那家公司出来后，我们还一起经营过自己的事业，不愉快却是在合作中产生的，那也使我对“朋友不能一同创业”的定律有了更深的认识。经过那次不愉快的合作后，他考了托福留洋海外，曾答应请我去皂君庙吃肉夹馍的承诺不知何时才能兑现。<o:p></o:p>

浩瀚发表于 2009-3-13 09:52:08

thanks.

qxm8 发表于 2009-6-22 09:51:30

不错

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