集团层面的人力资源管理-对话布衣

HR经理人 发表于 2007-5-17 10:08:00

<div>卢志森(网名:布衣),EMBA,中国DR集团人力资源总经理.</div><div> </div><div>中人网 :作为一个典型的民营企业,请您大致介绍下贵公司的人力资源现状与人力资源管理现状.谢谢.  卢志森 :首先简单的介绍一下我自己。98年大学毕业后进入当地的一家民营企业从事办公室文员工作，半年后升为办公室副主任、一年后办公室主任、厂长助理。在这家企业主要负责行政和人事工作，2000年到一家中型投资实业公司做总经理助理、副总经理、常务副总经理。最后于2003年到某家国家级民营企业集团担任人力资源中心总经理、总裁办公室主任、总裁助理、副总裁等。 　　　　 　　　　目前我们企业人力资源的整体管理存在一些问题，主要是该部门的人员配置及从业人员的专业等存在缺陷。为了解决这个问题，我们对HR部门进行适当的调整。主要是作为一家集团公司对在外地的子如何进行有效的HR指导和监督。同时，子公司的企业文化无法与总部和谐同步，另一方面是培训状况不够理想，主要是内部的培训师的团队建设存在一些梯队的问题。 　　　　 　　　　基于以上存在的问题，我们进行了以下几点调整： 　　　　1、进行三级绩效考核，既子公司的HR部门对其所属公司的管理团队进行考核，结果对总部人力资源中心负责。 　　　　2、总部人力资源中心对各子公司的HR及总经理进行考核，结果对总裁负责。 　　　　3、由集团副总裁及以上人员组成高层绩效考评委员会，结果对总裁负责。 　　　　4、以上三级考核的任何层级对考核结果不满的，均可向上一级申诉，申诉结果为最终结果。 　　　　这是绩效考核方面的调整，对培训方面我们也进行了适当的调整。 　　　　企业内部成立了培训委员会，委员会主席由人力资源中心总经理负责，各级子公司的总经理为该委员会的委员，主要是执行培训委员会的有关决议，同时向该委员会反馈基层对培训结果的的信息动态。 </div> 中人网 :现在很多人力资源工作者似乎普遍在抱怨企业的管理环境,觉得企业的管理环境不利于HR的作为,有劲没法使.我们知道浙江是中国民营企业比较集中的地方,而"浙商"在中国已经成为一个具有重要内涵的名词.企业要取得长远的进步与发展与企业对人力资源的重视密不可分,在您目前企业,您觉得人力资源管理的实现的最大障碍是什么,作为人力资源管理部门怎么去克服这样的问题.   卢志森:目前我们集团在人力资源方面主要的存在的问题是：原一些从企业开始创业就开始在一起的一些功臣，从经验上来讲，他们是比较丰富的；从专业知识上来讲，他们是存在很多方面的不足。作为老功臣，他们为企业的发展立下了的功劳是无法用金钱去衡量的，但他们继续在领导岗位又不能满足企业的快速发展及裂变的要求。 　　　　为了解决这个问题，集团指派由我本人负责与这些功臣进行了一对一的沟通，分析了他们的功劳和优点，同时也指出了目前企业快速发展所面临的问题，以及他们自身存在的一些不足，经过有效沟通，取得了他们的大力支持和理解。 　　　　在他们的理解支持和配合下，我们首先进行了高层绩效考核，并根据考核结果，对他们的新的岗位方向进行了分析调整，从原来37个股东有29个在集团领导岗位，到现在除董事长一人为股东外，我们所有的管理团队中没有一个是股东兼任的，全部是根据岗位要求对外进行招聘。根据前面的这个成功经验，我们对中层岗位也按照同样的方法进行了调整，直至到基层管理团队，我们都按照这个方法进行了调整和补充。这个过程我们用了将近持续一年半的时间。    中人网  :在第一个问题回答时您谈到贵公司人力资源管理存在的问题时更多的是谈到人力资源管理部门在集团架构下操控能力问题,这里,请您给大家简单介绍下您们企业的人力资源管理体系以及作为集团层面的人力资源管理操控内容.    卢志森  :好的。目前我们集团的人力资源部门可能与其他企业不一样。首先，我们的人力资源中心总经理的工作是对总裁负责，但总裁没有辞退权和聘请权。集团的人力资源中心总经理的辞退与聘请必须经过董事会的批准。这样做的目的是集团寄希望人力资源中心总经理能够坚持原则而没有后顾之忧。其次，我们人力资源目前设置以下几个职能部门：招聘安置部、培训发展部、绩效考核部和薪酬福利部，以及处理其他不在这四个职能部门范围内的工作“综合管理部” 。    中人网 :您同时谈到您们目前人力资源管理现状里下属企业文化的问题,大家知道,作为一个集团公司,虽然企业经营有不同的方向,但在价值层面应该是一样的,也就是说,企业的价值观在整个企业无论母子或者孙公司都是一样的体现.所以,企业文化的同步与和谐需要企业企业加强这个方面的建设甚至重塑.这里,我们想知道的是,在贵企业的企业文化建设体系里,人力资源管理部门肩负了哪些方面的责任与工作内容.  卢志森 :根据前几年出现的问题，我们集团于2005年3月份进行了培训体系的调整，特别是内部培训师团队的建设做了大动作。主要是从以下几个方面进行： 　　　　1、建立集团企业大学，下设管理学院和技术学院，大学校长由集团人力资源中心总经理担任，管理学院院长由集团行政中心与人力资源中心培训发部经理轮流交叉担任，技术学院院长由制造中心总经理和研究开发中心总经理轮流交叉担任 　　　　2、内部培训师由集团培训委员会根据集团对讲师的要求进行考评，并根据考评结果分成高级讲师、中级讲师和初级讲师。他们的讲师等级直接与讲师费挂钩，根据上班期间和非上班期间划分不同的讲师费，目的是刺激讲师的责任心与成就感。 　　　　3、对外聘讲师，我们事先根据培训内容及结果要求，对外聘讲师的有关要求进行细化要求，然后根据要求进行挑选。 　　　　在理顺讲师队伍的同时我们也对培训资料进行统一管理和规划。以前是各子公司的培训资料都是各自成家，同时又可能进行重复培训。根据这个情况，我们要求各子公司在每年的11月份报送下年度的培训计划，我们对计划进行归类和整理，在相同及相近的项目上，我们进行了合并和资源共享。同时规定，对企业文化类的培训必须由集团人力资源中心指派或安排讲师进行，其他子公司的HR部门都无权安排培训。    中人网  :前面您说到集团公司的人力资源管理架构即人力资源管理的组织问题.我想清楚的是您们的人力资源管理架构与下属企业是怎么个工作关系,以及在这个工作关系里,人力资源管理的重要的权责是怎么进行分配. 卢志森 :以前我们集团下属各子公司的HR部门是对子公司的总经理负责，目前我们已调整为子公司的人力资源部经理由集团人力资源中心直接任命，不再对子公司的总经理负责。这样做的目的是考虑到子公司人力资源部经理如果在这时遇到子公司总经理及总部要求不统一时，以集团总部为准。子公司的人力资源部经理在日常工作中以子公司总经理的要求为准，在业务层面以总部人力资源中心为准。各级子公司的人力资源部门经理根据子公司的规模，他们在总部与子公司总经理间的职权划分有所不同，最终目的都是围绕有利于工作的开展为前提。集团人力资源中心的重要性我已经在前面讲到，总经理的辞退和聘请需要董事会批准。从集团整体职权划分体系上来说，HR部门的职权在整体上占到大约40%的比重。   中人网  :好的.通过前面的交流我们大致了解了贵公司的人力资源管理现状.作为一个跨业经营的企业,您们是通过什么样的人力资源策略来达到企业整体目标的实现,另外,在这样的策略运用里,您们如何有效的建设这样的绩效体系.  卢志森 :集团总部在每年的12份上旬召开集团下年度经营规划会议，在这个会议中将根据集团发展规律制订下年度的经营目标。我们人力资源中心根据集团年度经营目标做现有资源分析报告。在该报告中，我们将根据现有资源能否满足经营目标的分析。如不能满足需要，我们将提出需要那些方面的补充和调整。分析报告批准后我们将按照报告批准条款进行安排组织。同时在当年度内我们要求各职能部门报送目标实现情况报表，根据他们目标实现情况我们进行跟进。在这个过程中，人力资源中心各职能部门与集团其他职能部门的信息进行共享。出现目标实际差异时，人力资源中心与集团其他职能部门必须召开协调会，分析出现情况的原因及解决办法。根据出现情况的分析原因，我们将责任细化到各职能部门及责任人，然后进行跟踪了解，出现问题再分析再跟进。    中人网 :作为绩效考核的一项重要内容,对下属企业领导或相关高层绩效,您们主要是通过哪些考核项目来进行?另外,在激励,监督的体制下,您们对下属企业领导的激励主要是通过哪些手段和方式来进行.   卢志森:对子公司总经理的考核主要有以下几方面： 　　　　1、年度经营目标的实现情况即业务能力 　　　　2、子公司总经理的个人综合素质和团队亲和力 　　　　3、总部制度的执行力和理解力 　　　　对公司高层的考核主要有以下几个方面： 　　　　1、个人综合素质和团队亲和力 　　　　2、制度的执行力和理解力 　　　　3、创新力及配合程度 　　　　对子公司管理团队的激励主要有： 　　　　1、年度优秀经理人（该项奖金为额外奖励） 　　　　2、年度标兵经理人（该项奖金为额外奖励） 　　　　3、根据团队建设要求，进入高一层管理层 　　　　对高层管理团队 　　　　我们在薪酬方面本身就分为2大块 　　　　1、基本年薪和考核年薪 　　　　2、考核年薪根据考核结果的分值进行计算   <div>中人网 :目前的民营企业,有所有权与经营权融合的趋势,在您们新投资的企业里,是否新开办的企业的关键岗位上诸如总经理或其他关键核心职员在产权即法人结构上有所表现?刚才您也谈到对于子公司管理团队的激励所采取的方案,,作为企业的一个长效激励机制,您们是否打算在未来引入股权等长期激励措施?如何看待这样的激励对企业发展的影响.  卢志森 :这个方面目前在我们的集团均未实现。 　　　　主要原因就是上次我在另一个课题中讲到有关法律冲突和管理人员离职后的股权回收问题存在很多方面未找到有效解决的办法。因此，目前的所有管理团队中均以薪酬为直接体现方式。同时，目前我们也在研究长效机制问题，特别是新生代管理队伍及梯队的建设问题，可能在明年会考虑及解决这个问题。如何建设有竞争力的管理团队是我们目前所面临的严峻问题，我们也深刻的理解和体会管理队伍的激励和留跟，但目前又未找到合理、合情、又能回避法律风险的激励机制。    中人网 :OK,感谢不辞辛劳的打字.,作为企业人力资源管理部门的最高负责人,您认为在这样的一个团队里,您承担里了什么样的角色?怎么去平衡模块经理对于企业整体目标实现上的制度制定与作业执行中出现的问题与偏差.   卢志森 :作为企业的HR队伍中的一员，我深感肩上担子的沉重，特别是如何理解企业高层的指导思想与团队部门各成员意见的统一和认可的引导。作为承上启下的沟通渠道，必须要保持自己清醒的头脑和冷静的处事工作作风。作为其他模块负责人的信息汇总中心，既要检索出信息的轻重程度，同时又要对信息反馈进行理解和决定。总之一句话，沟通让工作更轻松，理解让工作更好开展！    中人网 :最后一个问题,然后大家提问.,在您的从业经历中,您最大的感悟是什么?在民营企业要作好人力资源管理工作并有所建树,您能够给予大家什么样的建议.谢谢.   卢志森 :简单的讲一下我个人不成熟的观念，供大家参考。 　　　　在民营企业里，老板永远都是对的。如果老板是错了，那是我们理解错了。在老板对的、我们理解错的情况下，我们的工作一定要做对！ 　　　在老板错的、我们对的情况下，我们的工作一定要做的让老板感觉到是他的决策对！ </div>群友提问:煦天：对于民营企业经常会遇见的集体大挪移(集体跳槽)，请问布衣你们有遇见过吗？你们怎样防范的？ 卢志森：所谓集体跳槽的第一罪人是人力资源部门，主要是作为企业的人力资源从业者必须有这个风险意识，特别是内部推荐或介绍的情况下，更要做这方面的风险评估。同时，在安排所谓内部人推荐或者介绍的人员岗位安排时就应该要对这个风险进行避免。作为企业的决策者特别是一把手应该有这个意识，如果没有，人力资源的负责人应该进行灌输作为HR者更不应该这样去做，良好的职业道德和职业修养是你的长青树，靠集体跳槽只能是一时之利而失去长远的个人职业信誉。 胖胖鼠: 1、子公司无法安排培训，是否会有些不利？ 2、子公司的人力资源部经理由集团人力资源中心直接任命，不再对子公司的总经理负责。 3、对子公司总经理的考核是否能详细说说。
 卢志森: 第一个问题  子公司可以进行安排培训，不是不可以，但要根据培训内容进行决定，如果是企业文化类，必须由总部提供的统一材料进行 第二问题是我的描述而不是问题 第三个问题我不能进行明晰，这会涉及到企业的一些敏感话题 秋之后:子公司人力经理的职权是不是太大了？会不会影响总经理？ 卢志森：主要是避免子公司的老总权利太大<div id="google_ad"></div>

清风徐来 发表于 2007-11-5 17:06:07

有启发

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