[讨论]部门职责与部门经理职责的区别？
<p>向各位大虾求教：部门职责是否就是部门经理的职责？两者之间有区别吗？</p> 有时确实挺难区分。但一般来讲部门职责大于部门经理职责，部门职责，有些部门经理愿意担起来，有些人不愿意担起来，关键看是为业绩服务还是为定位服务。有些经理可以把部门业绩做的很好，但不一定就是说把部门的事做好了。 <p>如果把业绩理解为结果，职责理解为过程，我同意“有些经理可以把部门业绩做的很好，但不一定就是说把部门的事做好了。”但是“部门职责大于部门经理职责？”如果成立，那么超出部门经理职责的那部分部门职责谁来承担？</p><p></p> 要做什么事 和 由什么人负责做 的区别 <p>部门职责是部门职责</p><p>部门经理承担部门职责的主要部分。</p> <p>部门职责的说法不够准确.确切来说,叫部门职能.</p><p>部门职能,指的是这个部门在组织中的功能,作用.比如,在企业中,人力资源部门的职能是为企业做好人力资源的贮备,人事考评,绩效管理,人事战略规划以及日常的员工考核.招聘录用.淘汰等;财务部的职能是管理企业资产,做好帐务核算,建立与金融机构的关系,做好资金融通,以及税收策划等.</p><p>部门经理的职责属于在部门职能的总体框架下,其领导职责,具体来说:</p><p>1.制定部门工作计划并组织完成;</p><p>2.按照工作计划分配所属员工工作,并给予考核,并指导其完成工作;</p><p>3.建立高绩效的部门团队,并起到团队核心作用;</p><p>4.制定部门预算,控制作业成本;</p><p>5.制定部门战略,并服从公司总体发展规划,贯彻落实.</p> <p>非常感谢楼上的回答！</p><p>但是，<font face="Verdana" color="#61b713"><strong>rgang</strong><font color="#000000"><strong>所言的部门经理的的职责，我感觉，其实更多的是从管理“职能”的角度去描述的，与法约尔的计划、组织、指挥、协调、控制，还有明茨伯格的十种管理者角色回答的是同一个问题。</strong></font></font></p><p><strong><font face="Verdana">但是就具体实践中，比如说要进行工作分析，对一个岗位（部门经理）进行职责的梳理，出来的结果与部门职责（或者<font color="#61b713">rgang</font><font color="#000000">兄所言的职能</font>）又有多少区别呢？希望不吝赐教！</font></strong></p> <p>帖一篇自己在咨询项目中的胡思乱想：</p><p></p><p>管理者该如何开展管理工作？</p><p>在尝试着回答这个问题之前，我们似乎应该首先梳理清楚另一个前提性的问题—管理为什么？关于管理的目的，说法林林总总，“为了获取更多的利润”，“为了调解雇主和工人之间的矛盾”，“为了提高劳动或工作的效率”，也有人讨巧地归结为“为了有效地实现组织的目的”。总的说来，这些认识大部分具有一定的历史局限性，一个让我可以理解并接受的观点是“管理从根本意义上是解决效率的问题”，这里的效率除了上面提及的劳动或工作效率外，至少还应该包括组织效率、个人效率等。然而，效率是否是管理唯一的目标呢？我愿意修正一下这个论断，补充另一个目标—可控，区别于管理五要素之一的控制，这里的可控更多地强调的是对于组织的一种可控状态。可控范围内的低效率固然是管理所要杜绝的，失控状态下的高效率亦是管理所不期望达到的，所以，只有可控范围内的高效率才是管理追求的目标。</p><p>在对管理目标进行理解时的一个关键概念为效率，关于管理学上对于效率的认识，从管理演变的历史来看，第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰罗，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使人的效率最大化。（陈春花）因此，管理所谈的效率如果做细致的划分就是劳动效率、组织效率和个人效率。效率从何而来？劳动效率来源于分工（亚当·斯密《国富论》：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果）；组织效率来源于专业化能力与等级制度的结合（法约尔14条管理原则）；个人效率来源于激励（马斯洛需求层次理论、麦戈雷格X理论、Y理论、赫兹伯格双因素理论等）。</p><p>效率与可控为管理者的管理工作指明了方向，具体而言，我认为部长的管理职责应该从以下四个方面进行展开。</p><p>一．制度建设</p><p>作为管理手段的一种，制度对应的是文化，制度是对可描述、发生频次高、可预测问题的硬控制，文化则是对不可描述、发生频次低、不可预测问题的软约束。制度建设的过程，实质上是明确责权归属、规范操作动作的过程，也就是明确等级制度、进行分工以获取专业能力的过程，所以，制度建设将是劳动效率和组织效率提高的途径之一。</p><p>二．业务监控</p><p>业务监控是为了实现可控的目标而必须实施的管理工作，具体的监控方式可以参照制定目标计划、中间控制、结果分析、错误整改与调整方向的PDCA循环圈来执行。</p><p>在中国人崇尚亲力亲为的文化影响下，很多的部长或经理往往只是部门里的一线操作工作最大的承担者，在组织规模渐大，下属的人数及下属的工作复杂性日益提高的同时，为了保障组织效率，管理上的分权必须实施，否则失控与无效率可能相随而至。</p><p>三．内外协调</p><p> 协调是区别于指挥的一种合作方式，它们都是法约尔提出的管理要素，其目标在于提高组织效率。协调的根源在分工、分权所带来的工作、权力的零散性与完成任务所需要工作、权力的完整性的矛盾。交易成本决定企业的规模，协调成本决定企业内部分工程度。也就是说，协调的工作是为了获取效率而必须支付的成本，如果协调成本小于效率收益，则分工程度可以继续提高；如果协调成本高于效率收益，则分工程度则需要降低。</p><p>四．人员培养</p><p>核心竞争力讲价值性、独特性、延展性，而人的唯一性与能动性可以有效地培育起核心竞争力，所以人对于企业的重要作用不可忽视，人员的培养理所当然成为管理者不可推卸的重要职责。</p><p>对人员的培养工作，是提高员工个人效率的重要途径，我的理解应该包含这样三个方面：首先是价值观培养，管理者通过职位权力对下属施加文化影响。跟着晁盖就是大块吃肉、大碗喝酒、大秤分金银，跟着宋江就是替天行道。关键事件对于团队与员工的价值观与性格养成具有重要作用，没有历经长征的红军，政治主张与价值取向就无法得到宣扬与固化，同样没有经历过03年行业竞争环境恶化的jl，众志成城与雷厉风行可能就没有今天的强化。其次是通道设计，为下属设计比较明晰的职业通道，这会是影响到员工满意度的重要因素。再次，基础技能的培养。虽然说随着竞争环境的日益复杂、专业分工的日益精细，员工技能的多样性与复杂性日甚，管理者越发有失去权威权力的趋势，但是对处于起步期员工基础技能的培养仍然是我们当前管理者的重要工作内容。</p><p></p> <p>好.我们就上述楼主的问题作一个简单的辨析.</p><p>在管理学中,可能在更多的实践中,我们使用频率最高的还是设计学派的东西.所用的理论观点,也大多是实证主义的观点.这是我的解答的立论前提.我以系统论观点来说明我的回答.</p><p>部门职能,就部门来讲,只是企业这个大系统中的一个子系统的功能.推动子系统发挥功能的核心能动作用,是使这个子系统发挥功能的关键.就企业来说,部门就是子系统;部门负责人就是核心能动作用的发挥者.</p><p>在部门负责人的职责方面,和部门职能方面,从战略理论来说,也有着明显的区别.部门负责人的职责,更多的是具体的事务性工作.而部门职能,则更多的是目标性要求,并且,部门职能还必须上升到战略高度来进行拓展,延伸.但是部门负责人职责更多的是战术要求.这是一个区别.</p><p></p> 写的很透彻。谢谢！
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