[原创]挖个大坑，《身边的管理学》选载（5.15更新）
<a href="http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=9255708" target="_blank"><img alt="图片点击可在新窗口打开查看" src="http://img.blog.163.com/photo/FSMKjd1e0WFABfQPvy641w==/1766255478859470325.jpg" border="0" style="CURSOR: pointer;"/></a><p><strong><font color="#0000ff" size="4"> 书名:身边的管理学<br/> 作者:商振<br/> 出版社:北京大学出版社<br/> ISBN:7-301-11434-6/F·1534<br/> 定价:22.00元<br/><br/></font></strong> <strong>内容介绍：</strong><br/><br/> 管理可以很复杂，咨询公司常用的工具、模型有100多种，理论汗牛充栋，随便一个所谓案例都可以让MBA们讨论三年。管理也可以很简单，简单到一个故事，一句话。其实管理本该很简单，就是“搞掂人”而已，搞掂被你管的那些人，让他们信任你，跟从你，帮助你，达到你期望的目标。而“启发”，是最棒的搞掂人的方法。<br/><br/> 《身边的管理学》一书虽然书名中带一个“学”字，但它并不是一本理论类书，没有提出系统的管理理论，主要是对管理的主体对象---人进行了一些微观的探讨，即如何根据人的行为选择特点、模式和行为背后的原因，来探讨如何顺应、影响、改变员工行为。这也正是管理工作中非常重要的一项工作，是影响管理成效的关键因素之一。<br/><br/> “从生活中学管理，从管理中品生活”是此书的基本立意，本书尝试去分析人在日常生活中支撑行为的意识形态，并探讨该意识形态在管理工作中会有何种行为体现，以此来进行管理的相关探讨。不要拿姚明比身高、心急吃不了热豆腐、如果不想听就不要去问、不要看饭添菜、如何赶走扰人的苍蝇………</p><p style="MARGIN: 0px;"> 简单、朴实，但不失深刻。尽管只是生活中点点滴滴的体会，然而，理论来源于生活，正是这些生活中的体验，构成了理论的基础，也是管理智慧的源泉。所以，请不要忽视这些生活中的细节。学会从生活中积累体验更是一种可贵的学习，这一点，对于崇尚实践的管理学而言，显得尤为重要。</p>[此贴子已经被作者于2007-5-15 12:04:25编辑过] <p>内容选载1:</p><p> 身边的管理学之不要拿姚明比身高</p><p>文、商振</p><p><font size="4"> 一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在 1.2 米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙 1.3 米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，笔者没有进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。</font><br/> </p><div align="left"><font size="4"> 由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。现代企业的管理，是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。这最直接的反映就是：在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模糊的，诸如积极、热情这样需要主观判断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情感、价值观等所影响。因此，标准量化是考核客观化所要求的。</font></div><div align="left"><font size="4"> 既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。例如，如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是不同的。</font></div><div align="left"><font size="4"> 在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子高低没有关系，可能身高不高但会游泳，这样的人不一定会淹死。所以用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学的参照系应该是是否会游泳。在企业中，也经常有选择错误参照系制定标准的事情发生。</font></div><div align="left"><font size="4"> 笔者曾经服务过的一家客户公司，最近打来电话求助，问题是一位高管和六 位大区销售经理辞职。笔者进驻企业调研后发现，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气，曾经创造了骄人的销售业绩。结果，新任总监上任没多久，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不接受处罚，毅然辞职。</font></div><div align="left"><font size="4"> 该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，根据自己曾创造的销售额来确定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同，如果两者是在同一条起跑线上，现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。正是由于他选择了错误的参照系，才使得员工生存压力骤然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。</font></div><div align="left"><font size="4"> 再比如在企业用人过程中，如果以学历进行参照系选择的话，那么可能就会出现高学历但是低能力的人，其职位要比高能力、低学历的人高。如果是这样，有能力的人自然觉得受压制，看不到自己的前途，那么就很容易出现思想动荡。但如果把参照系选定为能力，那么两者之间的职位可能就需要进行对调。有能力的居于高位，自然更愿意把能力发挥出来，这也有利于企业发展。虽然可能会出现高学历的人不满意，但由于其所能创造的价值没有高能力人创造的价值多，因此损失也是相对较少的，这对企业来说是一件划算的事情。</font></div><div align="left"><font size="4"> 不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。曾经有一位企业老总朋友，总是抱怨下属怎么怎么不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。通过了解，我发现，这位朋友总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。我就对他说：“在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板了。”其实，朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是以他自己为考核标准的参照系，就很难发现下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为了缺点。这就如同一名运动员， 110 米栏已经跑了 13.7 秒了，应该讲这个成绩在全国范围内算是不错的了，但如果非要以刘翔为参照系，那么只能说他还差得远呢。对下属有要求、有期望是对的，但也要适当。不要做那些让小学生研究原子弹的事情，否则，下属在管理者眼中永远都是无能之辈。管理者总看着下属无能，怎么去学会欣赏下属？估计对其表扬的时候少了，批评的时候多了；对其称赞的机会少了，挖苦的次数多了。那下属就会觉得管理者对自己有偏见，于是针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非，那管理工作还要不要做了？</font></div><div align="left"><font size="4"> 作为人来讲，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。作为管理者来讲，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。这显然是谁都不想要的，因此一定要注意参照系的选择。需要记住的是：标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。</font></div><div align="left"><font color="#3d11ee" size="4"><strong>“话”龙点“精” </strong></font></div><div align="left"><font size="4"> 1．如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。 </font></div><div align="left"><font size="4"> 2．是否会淹死和个子高低没有关系。 </font></div><div align="left"><font size="4"> 3．不要做那些让小学生研究原子弹的事情。</font></div><div align="left"><font size="4"> 4．针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非。</font></div><div align="left"><font size="4"> 5．标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。</font></div><p><font color="#f73809" size="4"><strong> 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息）</strong></font><strong><font color="#f73809" size="4"> </font></strong></p> <p>看了一下，觉得很有道理。企业管理要从实际出发啊。</p> 后面的内容呢，急切等待。 <p>内容选载2:</p><p> 身边的管理学之心急吃不了热豆腐</p><p> 文\商振</p><p> 朋友买了新车，兴冲冲地打电话给我，让我陪他去试车。我知道，朋友刚刚才拿到驾照，开车技术还不是很熟练。本不想去的，但碍于朋友情面，不好扫了他兴，只好前往。坐在朋友的车上，看着他一边念念叨叨地说着操作要领，一边动作僵化地摆弄着他的宝贝车，我的心里还真是有点舍命陪君子的悲壮。兜了一圈，朋友把我送回家。也许是太紧张的缘故，在小区里他居然提前转弯，走错了路。只好调转车头回来，可是小区这条马路，不是朋友大有作为的广阔田地，一点一点地倒车，又一点一点地掉头。这个时候又过来一辆车，由于朋友把车挡在路中间，它也过不去。10秒钟，还不到10秒钟，对方就开始急促地按喇叭。让对方这么一催，朋友这个二把刀，更加不知道该如何操作，结果好不容易转过来点又都退回去了。 </p><div> 大约一分钟以后，朋友急得满头大汗，可车子还是没有太大的变化。后来的车子更急了，一个劲儿地按喇叭，按得我都心烦了。这个时候，又一辆车过来了，停了下来。敲了敲先到车的窗户说：“兄弟，别催了，这一看就是个新手，你越催他他越急，更转不过来了。”说着，走到我们的车前，问道：“用不用我帮忙把车转过来？”朋友如遇救星，立刻下车让人家来帮忙。在高手的操作下，车子很快转过来了，道路也畅通了。 </div><div> 事后，朋友和我讲：“其实我能把车转过来，可让那个司机一催，我学的那点东西一下子给忘了，脑袋一片空白，手脚都不听使唤了。”我在嘲笑朋友菜鸟的同时，却在想：如果那个司机不按喇叭催我的朋友，事情又会是什么样子？我想朋友真的会如他所讲的把车头掉转过来，因为他只是一着急有点紧张而已，并不是他没有这个能力完成这项“艰巨的任务”。其实，按喇叭的司机如果不按喇叭，可能最多30秒朋友就能找到感觉，而很快掉转车头了。心急吃不了热豆腐，按喇叭对掉转车头毫无益处，别人并不是不想快些转过来，只是由于紧张的原因而笨手笨脚。因而，要多给别人一些时间，适应过来也就好了。要是真赶时间的话，就做些真正有利于解决问题的事情，例如，像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。如果只知道催，对问题解决是没有任何帮助的。 </div><div> 其实在企业中，有很多管理者也是急性子，每天都像上满了发条的闹钟一样，催促着下属赶快完成工作。但催促能否就解决问题？能否就保证工作按时或者提前完成？恐怕工作何时完成，和催促与否并没有实际的关联。因为工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。试问，如果下属没有能力完成或者不想去完成某项工作，是催他就能完成的吗？ </div><div> 某企业的区域销售经理赵先生，就是典型的急性子。最近，他更是着急，因为他所负责的区域销售业绩直线下降。主要的原因是某竞争品牌加大了在该区域市场的市场投入，品牌广告做得是铺天盖地，促销活动一个接着一个。招募了大批的业务员，同时制定了相当优惠的代理条件，销售渠道很快就建立起来，在各个卖场都可以看到竞争品牌的身影。同时，该竞争对手还招募了大批的促销员，在各个卖场开展终端拦截。在如此猛烈的强攻之下，赵经理有些招架不住了，销售总部也对赵经理进行了点名批评。 </div><div> 于是，赵经理天天给业务员和促销员下达任务，每天早会都是一句话：“你们有没有把销售量做上来？”“没有？你们都是怎么做事的？如果你们再不把销售量做上来，就准备回家吧。”“这是一场战争，战争就是你死我活。把你们的潜力都给我发挥出来，给我往前冲，头破血流也得往前冲！”冲锋号吹得很响亮！但冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗，赵经理的兵越来越少，很多人都受不了这种压力而纷纷辞职了。看得出，赵经理的压力真的很大，否则冲锋号也不会如此响亮。但下属之所以纷纷辞职，就是因为这冲锋号成为了“催疯号”。 </div><div> 赵经理有业绩压力，但业务员何尝又没有业绩压力呢？要知道，业务员是靠销售量吃饭的，没有销售提成，那几百元的底薪连一个月的生活费都不够。因此，这些业务员并不是不想努力工作，不用赵经理催，他们也会玩了命地去抢市场。可有意愿做但没有做好，就只能说是工作能力和工作方法的问题。因为被对手打了个措手不及，这些业务员还没有适应这种竞争的频率，有些跟不上市场节奏，才会有如此惨淡的销售业绩。这个时候，赵经理需要做的不是教训业务员，而是应该帮助业务员分析市场发生了怎样的变化、竞争对手有哪些特点、敌我双方各有什么优势和劣势、该采取什么样的方法来解决问题。可赵经理还是一个劲儿地在那里摧促，这并不能帮助下属找到制胜的武器，对下属来讲也是没有任何帮助的。而由于赵经理的一催再催，让下属的压力陡然增加。他们不仅工作不适应，连心理都不适应了，这时候很容易产生对工作的厌倦感，辞职也就是很正常的选择了。身为管理者，如果总是催促别人，说明他自己都快承受不了压力了，催别人是为了给自己减压，这是他乱了阵脚的最直接体现。如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 </div><div> 管理是以解决问题为目标的，既然催促无益于解决问题，那就少些催促。事急则缓，否则就容易做出错误的决定和行为，也就会得到严重的后果。给别人一点时间，也给自己一点时间，也许就会找到解决问题的办法。 </div><div> <font size="4"><strong> “话”龙点“精”</strong></font>
</div><div> 1．多给别人一些时间，适应过来也就好了。 </div><div> 2．工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。 </div><div> 3．冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。 </div><div> 4．冲锋号成为了“催疯号”。 </div><div> 5．如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 </div><div> 6．事急则缓。 </div><div><font color="#0000ff"> <font face="楷体_GB2312"> <font size="5"><strong>注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。</strong></font></font></font></div><div><strong><font face="楷体_GB2312" color="#0000ff" size="5"> </font></strong></div> <p>心急吃不了热豆腐</p> <p style="TEXT-INDENT: 2em;">内容选载3：</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">身边的管理学之别在沙漠找珍珠</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">文 商振</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">近日，在一家公司做项目时，发现了一件有意思的事情。一般的公司都会为员工提供午餐，这家公司也一样。他们的做法是把伙食承包出去，由专门的人来做饭，然后再由专门的人来进行配给，就像在食堂吃饭一样。在配给的过程中，有这样一件事情：菜要如何配给。我之所以觉得这件事情有意思，是由于我发现这家公司对菜的配给是根据每个人的饭盒里有多少饭来衡量的，饭多给的菜也就多。 </p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">其实，这是一种很好的办法，根据需求来进行资源的配置。但同时我也发现了这样一件事情。没有谁是不喜欢吃菜的，因此有的员工为了得到更多的菜，就采取了一种方法：在饭盒里多添饭，即使他吃不了这么多，但为了得到更多的菜，他也要这么做。菜多了，可以把它吃掉，但饭多了，他可就不一定会把它消灭干净了。于是，垃圾桶就成了剩饭的归宿。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">本文不是要讨论有关于粮食浪费的问题，本人也不想就此引申出对成本控制的讨论，以及对公平问题的讨论。我要谈的问题是绩效考核标准的问题。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">首先，我们来分析一下添菜这一行为的动机。我一直认为：任何一项行为的背后都有正确的意图。在本事例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜就是这一行为的利益点。作为个人来讲，他首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步去满足其他人和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于管理者对员工行为意图进行了解。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">人的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具。这一点对于员工激励很有用处。有效的激励就是对需求的满足。例如，对于基层员工，他处于“工作状态”，他的需要是基本的物质保证。这个时候，管理者应该考虑如何提升员工的待遇。如果员工能够获得更多的收入，他就是满意的，否则就是不满意的。而对于中层管理干部，他处于“职业状态”。在追求物质需求的同时，他对精神收入如尊重也有需求。而对于高层管理人才，他处于“事业状态”。与物质收入相比，他更关心自己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机，才能通过适当的方式来影响其行为。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">人的需要按重要性排成一定的顺序，形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动其继续努力的内在动力。这也正应了中国的那句古话：“仓廪足，方知廉耻。”但很多管理者没有认识到这一点，往往和基层员工大谈特谈企业的远景和员工个人发展。但问题是，这些员工连温饱问题都没有解决，怎么会有心思去理会管理者那雄伟的远景呢？而对于高层却又往往拿物质来奖励，给期权和绩效奖金。但他已经有那么多钱了，钱不是他的追求，他只是追求对自身价值的认可。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准和最终标准。举个例子，一个业务员的业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋，他更关心的是自己有多少机会可以射门，至于球是射进了还是打在了门梁上或打飞了，则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果业务员的业务额不高，那么他的利润额也不会很高；如果前锋整场比赛只有一次机会射门，那么他也就不会射进两粒球。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子，我在给一家公司进行企业诊断的时候就发现，企业的业务收入还不错，每个月都能够完成任务定量，但是利润却越来越少。除了市场竞争、原料成本等因素外，其中最主要的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者说薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的，是以底薪加提成的方式来计算薪金的。而提成是提业务额的成，因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此，当业务员做业务时，如果客户对降低价格的态度非常坚决的话，那么员工就会很轻易地答应客户的要求。因为如果做成了的话，他还可以获得一部分提成，但如果做不成的话，他就一点提成都没有了。当然，这里面的问题有很多，解决方法也不仅是改变薪酬方案那么简单，这里就不详述了。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">提到标准，我想起那个著名的故事《猎人与猎狗》，其中有这么一段：猎人希望获得更多的兔子，所以就对猎狗进行考核，考核的标准是其所捕获兔子的数量。可考核一段时间后，猎人发现猎狗所捉的兔子越来越小，给了那么多奖励，虽然数量是上来了，但整体重量却少了。原来猎狗发现：大兔子往往比小兔子更难捉到。由于考核的标准是数量而非重量，因此无论捉到大兔子还是小兔子，得到的奖赏都差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。猎狗们偷笑：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲儿去捉大的呢？”</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">其实，作为管理者，我们一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，我们一定要注意自己所关注的事物，也要注意正确地宣传这种关注点。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到受评人的利益，利益将指导行为的选择。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">如果希望得到珍珠，那么我们就不应当去沙漠！</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> </p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> “话”龙点“精”</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 1．任何一项行为的背后都有正确的意图。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 2．只有未满足的需要才能影响行为。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 3．过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 4．标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 5．如果希望得到珍珠，那么我们就不应当去沙漠！</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"> 注：本文节选自《身边的管理学》(作者商振)一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。</p> 下文呢？赶快更新哈。 没有下文了?????? <p>分析的有道理，很深刻。</p>
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