如何实现从做销量到做品牌的升级
一个实际的情况是，很多人已经习惯于“先有产品再有市场，先销售再品牌”的市场思维模式，正如在市场营销本身的发展历史中，生产观念、推销观念是营销观念产生前的必然阶段一样，逾越做销量直接做品牌对多数企业是困难的，主要是意识的原因。目前，尽管有企业开始意识到品牌的重要性在实际经营中也越来越品牌化，但在区域市场中，绝大多数还停留在做销量的阶段，这使得我们的课题研究更显必要。我认为在探讨课题的解决办法之前，首先要认清做销量和做品牌之间的差异。
认识做销量与做品牌的巨大区别
做销售简言之就是企业以销售为目的，通过简单的营销组合来提升产品销量的营销模式，其工作的出发点是现有产品和企业的即期利益；相反的，做品牌则是企业以发展、维护自己与消费者之间长期的、相互信赖的关系为目的，通过多种营销因素组合进行有形产品和无形印象（影响）推广的营销模式，它的工作核心是消费者以及企业未来的发展空间。正是基于此，它们形成了以下差异：
做销量 做品牌
对象 产品 品牌
主体 厂家、商家 厂家、商家、消费者
客体效应 具体的短期 抽象的、无形的长期
范围 单个产品 系列产品，甚至未来延伸产品
着眼点 产品、渠道、价格和促销 购买成本、便利和沟通等基于厂商与消费者的关系维护
最终落点结果 产品价格当期销售 产品价值和品牌溢价当期销售＋持续消费＋推荐消费
资源收获 资金 资金和市场
战略归属 “推”战略 “拉”战略
本表中值得特别强调有四点：第一是两者参与运作的主体不同，做销量因为是短期利益的实现，所以厂家的重点在于渠道商，希望大量的出货、分销，而对于消费者是爱理不理，甚至在一些企业是一次性的。一个典型的例子就是旅游区小老板们的市场观。我认识一个地处青岛旅游街——中山路的饭店老板，他的经营理念就是“一个顾客只赚一次钱”，因为他认为每年到青岛中山路来的游客成百万计，只要他们中的一部分来他的店吃一次饭，他的生意就会很兴隆，所以他认为没必要靠抓菜的品类、口味和质量来招揽回头客。做品牌则不然，它因为以消费者为核心而主体更加广泛。第二是在实际运作中两者着眼的营销因素是不同的，做销量是站在企业的角度考虑问题，所以多以传统的4P因素为着眼点，比如企业要将什么价格的什么产品，通过什么渠道和促销手段销售给顾客，而做品牌则是站在消费者的角度考虑问题，通常要充分考虑消费者真正关心的东西，比如能从企业或企业的产品得到什么利益、能在什么地方买得到此产品和消费者愿意以多少的资金成本、心智成本获取产品等，因而更加容易吸引并长期留住消费者。第三则是两者实现交易时的最后落点，做销量自然就是产品的价格，因为企业提供于消费者就只有产品本身。在上述事例中，即便是消费者发现吃了不可口的菜他也会为记住教训而支付菜费，但他不会再来了，而做品牌则是因为企业给予消费者的除过产品还有附加利益或功能，所以，消费者支付企业的将超出产品价格，还包括品牌溢价，比如帕萨特之于桑塔纳，前者价格高出后者的部分就主要源于品牌溢价。最后一点是两者交易后的结果，做销量绝大多数是实现了即期销售，却仅此一回，而做品牌则可能在即期销售的基础，获取一个忠诚消费者，他多次消费该品牌的产品，或者他推荐自己的亲朋好友都来使用这个品牌，即所谓的持续消费和推荐消费。
做品牌首先要从了解消费者入手
研究并想方设法了解消费者是一切从事品牌经营的企业都必须做的事情。可能做销量时也发生这样的研究，但不同的是做品牌所要对消费者的了解不单纯是功能需求的了解，比如对一个服饰企业，如果它采取做销量的模式，那它对消费者的研究就可能局限于产品的保暖性、修饰性和面料的舒适性，而如果采用做品牌的模式，则还需要了解消费者的个人品味、对服饰文化的认知程度和日常的生活习态等，这是因为在做品牌的过程中，企业所开发的品牌个性和产品的USP将不仅围绕于产品功能，而且还可能从产品代表的生活品味、文化等方面入手，比如著名的服饰品牌——贝纳通就是以世界青年文化和反叛文化而著称，而皮尔•卡丹、范思哲则以品味为主，ESPRIT以同性恋为主题、U2000以休闲时尚为特征等等，他们都获得了品牌营销的辉煌业绩，相反诸如我国著名的服装生产基地——青岛即墨的一些企业则在做销量中丢失了自我。
有人说，类似的消费者研究是品牌总公司的事情，与区域市场无关，但实际上，因为我国市场区域辽阔、文化差异较明显等特点，在区域市场的品牌运作中消费者的二次了解是不可或缺的工作，而且区域市场主管在实际工作中要因为对区域特点的掌握而应更加贴近当地消费者的生活形态，这和一些国际品牌的中国化运作是异曲同工的。
肯德基之所以在中国取得巨大成功，使中国市场成为美国本土外的第一盈利市场，其主要的原因是对中国消费者的不断研究和适应。一个典型的例子是，肯德基一改不提供正餐的惯例，在习惯吃饱肚子的北京店中的首先推出中国米饭套餐，据说试运营期间常常出现供应不足的现象。类似的例子在它的竞争者——麦当劳那里同样存在，比如在嗜好啤酒的德国，麦当劳除提供可口可乐外还提供啤酒、在意大利提供通心粉面食等等。
2000年，当上海市实施用电鼓励制度，以较低价格鼓励居民在夜间多用电时，海尔上海工贸公司就及时要求工厂进行“夜间烧水、白天用”产品的开发，并以最快的速度、抢在还未觉察到变化的竞争对手之前推出“夜用热水器”，迅速赢得素以精打细算著称的上海市民的欢迎，成为企业内外的营销佳话。
而双星鞋在北方局部区域推出防雨雪天路滑摔跤的不倒鞋也是区域市场品牌营销了解消费者的典型案例。
做品牌必须有内涵
做品牌主要的几个评价指标（也有人称之为品牌要素）是品牌知名度、美誉度、忠诚度、联想（或印象）等，分别代表了品牌运作的广度和深度，都是品牌内涵的具体反映，所以，在企业的品牌运作中一定要强化品牌自身的内涵，即使是相对狭小的区域市场也应该如此。
一般的，区域市场的品牌内涵来源于以下五点：企业背景（文化）、媒体宣传、产品功能、社会公关（形象）和销售队伍。所以，强化品牌内涵的方法就可简单的总结为“4借”：
一、借势发力：
1998年，海信电器成功在上海证券交易所上市，这对于海信以及热衷于新股市场的股民来说都是一件大事。海信上海营销中心因此决定抓住这个机会，在股市发达的上海市场进行一次品牌推广，他们聘请了百余名的中学生身穿印有“海信”字样的文化衫、手持海信小旗从外滩开始沿南京路一路走过，场面蔚为壮观，当天即引起市民和媒体的巨大关注，成为海信品牌抢摊上海的第一成功战役。
海尔在上海市场的业绩向来都是不错的，一般人都认为是海尔先难后易战略的胜利，实际上，除此外还有一个重要的原因就是海尔股票在股市中表现强劲，赢得了数量很多的大小股民的信赖，当时的上海营销中心充分利用此势，巩固发展了海尔品牌在上海的地位。
西安有支名叫“国力”的足球队，每到有足球比赛时，狂热的球迷就会打出“国力西北狼，我们是最强”的口号。青啤西安分公司抓住这一商机，迅速开发了“西北狼”商标的啤酒，由此赢得了年轻球迷的喜爱。
点评：这种方式的关键在于区域市场要敏锐捕捉企业总部在自己市场上形成的某种的势，一旦抓住，事半功倍。所谓企业可能形成的势还有很多，比如企业整体实力的势，“海尔2002年销售额过720亿”、“海尔品牌价值跃居国内企业之首”等；企业领袖的势，“TCL董事长李东生当选2002经济年度风云人物”等；企业文化的势，“惠普之道”等，都是区域市场可以利用的题材。
二、借题发挥：
众所周知，五粮液与茅台向来都以“国酒”自居，但却无法提供真真实实让消费者信服的依据。1999年4月18日，当江泽民主席以建国以来国家主席、党总书记和军委主席三位一体身份视察五粮液酒厂后，五粮液集团不失时机的为江主席在办公楼旁边建造了一个代号“180499”的纪念馆，在纪念馆内悬挂着江主席、吴邦国副总理等国家领导人视察公司的大幅照片。随后，公司在各区域市场以含有“国酒五粮液“字样的标题新闻报道了此事。一时间取得了国酒之争的有利形式，也为五粮液在各区域市场树立了国酒品牌形象。
点评：此种方式因为有缘由、有事例，因而对消费者具有较强的可信度，是实际有效的办法，值得推广。
三、借尸还魂：
2000年，重庆媒体报道了数例电视受雷击的消息，并且注明了生产厂家，这对寻找机会提升品牌形象的TCL来说，不啻天赐良机。他们迅速对现有宣传的产品改弦易张，主推起具有防雷击功能的系列彩电，结果一举成功。
1998年春，山西朔州发生震惊全国的假酒大案，致使27人丧命，数百人重残，江主席为此做出严肃处理的批示，全国上下一片声讨，使整个旧业受到连带影响，当季销量同比下降20％。安徽古井旧业集团则巧借此事，发表致全国消费者公开信，提出“古井贡呼吁白酒立法、倡议成立‘中国打击假酒事项基金会’、无偿捐助死难者家属抚恤金20万元、号召全国消费者拒绝假酒劣酒”等，公开信一经刊出，全国媒体争相抢报，引起强烈反响，是古井保持“众人皆醉唯我独醒”的高昂状态而异军突起，声名显赫，产销在全国一篇低迷中反攀了10％。
点评：这种方式的要点就是相关品牌主管要善于对不利事件进行反向思考，从不利形势中找到可供自己利用的机会，因为出其不备或舆论的反向支持往往会得到意外效果，此所谓“故善战者，善求逆势，不责于天，而能择势而后胜”。
四、草船借箭：
近两年红透北部中国保暖内衣市场半边天的韩国暖倍儿，在其初期的异地渠道建设上，就成功借用、风化相关产品品牌已有渠道或自己部分不争气竞争对手的渠道，迅速构建一张密集而健康的产品分销网络。
点评：此方式又可称之为“新拿来主义者”，即将别人一些好的可供自己使用的东西直接“拿过来”唯我所用。另一个巧妙的草船借箭案例，就是全国市场（尤其南方市场）起步相对较晚的海信就曾“半推半就”利用消费者对“海信”、“海尔”关系不明的机会，以“一家企业”的名推广自己的产品。
做品牌讲求长远
如同前表所示的那样，做销量的结果就是首先当期的厂家与商家或消费者的销售交易，而做品牌的结果却不仅可以实现当期销售，而且还可以持久的拥有某个消费者、或者赢得此消费者推介产品给彼消费者的机会，即做品牌的效果要比做销量来的长，因此企业在做品牌时也要讲求长远，切勿只顾眼前利益。
19世纪末期，当安全剃须刀还只适用于少数贵族或专业人士时，吉列在同类产品销售5美元时，却推出55美分的产品。这样做不是吉列的产品质量比别人差、成本比别人低，而是吉列在算清消费者平均每次刮脸的花费最高不超过10美分，并认为市场成长潜力较大时的一种培植性市场定价策略，它主动放弃在剃须刀的盈利却抓住每个刀片4美分的利润，使平均每次的刮脸成本远低于10美分，从而赢得了市场，赢得了吉列剃须刀和吉列刀片带给消费者剃须时的愉悦感，赢得了品牌。
其实，在区域市场的品牌运作中，这种长远眼光同样是必备的。家乐福在进入青岛之前一年，就陆续在媒体上进行品牌的宣传于推广；海尔“小小神童”洗衣机初打天下时，就在许多地区打出“缺货”的招牌；暖倍儿在异地市场均以“抱歉，我们来晚了”“没有暖倍儿，让您受冻了”的广告，来营造一种市场饥渴感，从而带给产品和品牌一些神秘感和品牌联想，对产品在当地的营销将帮助很大。
总之，区域做品牌和全国做品牌在实质上是一致的，只是目标区域更小、市场资源更小，但如果能“麻雀虽小，五脏俱全”的态度去从意识上改变做销量的想法，事情就会简单的多。 冒昧的讲一下个人感觉，觉得写得真的很好，作为评论资料。我有看过很多此类的，但是我不知道是担心专业的东西被人偷走还是怎样，好象是如何操作跟可以解决实际运做类的几乎没有啊（绝无不敬之意，我应该是那种站着说话腰不痛的）
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