经营环境骤变，管理如何应变

遥远的山 发表于 2007-2-7 23:43:09

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美国《财富》双周刊2006年10月2日一期文章题目：<o:p></o:p>
混乱中的管理<o:p></o:p>
福特汽车公司老板比尔-福特在给员工的电子邮件中说：“我们延续了几十年的经营模式不再灵了。”他的抱怨在这个时代很有代表性，处于这种境地的不止福特一个人。在零售业，经纪业、软件业、出版业和计算机等行业，几十年来一直能盈利的经营模式已经不灵了。而在大多数情况下，管理人员不知道应当采用什么样的新模式。<o:p></o:p>
如今，一种经营模式能维持多久呢？默瑟管理咨询公司的阿德里安-斯莱沃茨基说：“以前，很少有公司每隔三四年就必须改变……但现在，许多公司不得不这么做。一种经营模式能维持8—10年，就要谢天谢地了。”<o:p></o:p>
从公司内部的角度来看，当今世界是市场、技术、客户和产品不断变化的大旋涡。它转得太快了，管理人员根本来不及理清楚。<o:p></o:p>
对首席执行官和董事会的压力是明显的，公司主管的替换速度正在加快。当吉米-麦克纳尼跳槽执掌波音公司的时候，他原先掌管的明尼苏达矿业和制造业公司不得不仓促换人；艾伦-穆拉利拒绝波音公司最大业务部门的一再挽留，来到福特公司出任首席执行官……从亨氏公司到戴尔公司，看来无一能够幸免。<o:p></o:p>
混乱中的管理已成为各个公司的核心问题。解决的办法不是要重新获得技巧，而是要重新获得决心和设想。最大的挑战，与其说跟公司的战略或管理结构有关，不如说跟人类的本性和我们对变化的本能反应有关。<o:p></o:p>
重要转变<o:p></o:p>
在混乱中找到生存和发展道路的公司积累了宝贵的经验，有趣的是，许多公司以乱治乱，放松控制，同时走创新之路。这些努力有时候也会失效。当今快速变化的现实可能迫使人们重新思考公司还能维持多久。<o:p></o:p>
严峻的事实是：我们正在经历历史性的重要转变。在某种程度上，这是全球化的结果，也是数字革命和以信息为基础的经济发展的结果。由于摆脱了有形资产的束缚，企业在竞争中变得更加灵活和脆弱：微软公司能在瞬息之间进入和退出许多业务（如因特网搜索、在线广告、制图业务、电子支付等），但其他公司也能这么做（事实上，微软本身正受雅虎和谷歌等竞争对手的冲击）。我们看到各类公司被它们从未注意到的竞争对手打得措手不及。eBay网和它的电子支付系统贝宝把信用卡打得措手不及；谷歌正在冲击贝宝和整个广告销售业。视频共享网站YouTube 正在冲击电视，下一步，MySpace 可能要冲击音乐，而现在不可一世的它们无疑会在将来受到其他网站的冲击。<o:p></o:p>
数字革命使客户掌握更多信息和权利，从而使商业活动变得更加混乱。数字革命改变着各行各业的产品：今天的汽车从本质上讲是装在轮子上的计算机；有些信用卡上装有芯片；有些贺卡上也装有芯片吗？完全不懂。但它们所在的行业可能要被芯片改造，而且，随着计算功能、通信和数据储存的成本不断下跌，每天都会有更多的行业被改造。<o:p></o:p>
因此，预计大多数公司仍将持续混乱，而且还可能出现灾难。适应这种环境十分困难，因为现代公司是为了抵制混乱而创建的。咨询顾问戴维-纳德勒说：“创建公司时的构想是，建立机构和规则以以抵御冲击商业活动的力量。这种构想在过去是很了不起的。”但是，昔日的有利条件现在变成了不利条件。<o:p></o:p>
以乱治乱<o:p></o:p>
有许多方法可以使公司在混乱中蓬勃发展。一些管理人员认为，激烈变化的商业世界要求公司结构也随之改变。以乱治乱的最极端的例子大概是巴西的Semco公司：该公司实际上没有明确的职务分工，几名公司主管轮流担任首席执行官，每六个月一换；员工们自己确定上班时间，并且通过投票选择自己的经理。也许你的公司不能照搬这些做法，但是，分散经营和放松控制的做法似乎是成功企业的特点。德国戈雷公司的员工都没有具体职务，美国最大的天然食品零售商完全食品市场公司的员工可以查询任何人的薪酬。这听起来好像会成为内部战争的导火索。常识告诉我们，这会把公司搞得一团糟，但在快速变化的世界，它们似乎会产生相反的结果。<o:p></o:p>
英荷壳牌石油公司前首席执行官阿里-德-赫斯对世界上历史最悠久的公司进行研究后认为，“要想经久不衰，就得支持新生事物，允许人们开展核心业务之外的活动，而不要斥责那些当地人认为离经叛道的做法。”<o:p></o:p>
“放弃昨天”<o:p></o:p>
企业并非组织结构、机器或资产的集合。它是由人组成的。商业活动似乎以光的速度变化，但结合成团体的人长久以来并没有太大变化。对在混乱是进行管理而言，最棘手的并非确定适当模式的问题，而是人的问题，是使公司里的人按新方法活动的问题。变化造就了公司内部的赢家和输家，而人的本能是不想输。所以，人们几乎总是抵制变化。<o:p></o:p>
在变化的公司内部，更深刻的问题是告别过去。已故的管理学大师彼得-德鲁克认为，21世纪管理者所面临的关键挑战是领导变革，而领导变革最重要的就是“放弃昨天”（昨天指一切不再管用的东西）。可是，“放弃昨天”是非常困难的：“昨天”是舒适的，而且，它在以前是管用的，这使人希望它还会继续管用。而对任何新方法的尝试都会产生问题。因此，公司维持“昨天”的时间长久。德鲁克认为，特别有害的是，维持“昨天”是困难和耗时的，“因此会白白消耗公司宝贵的资源——其中最重要的是公司里最能干的人”。这意味着无法再依靠他们来创造未来。<o:p></o:p>
最好的例子是，英特尔公司很早以前勇敢地放弃动态随机存储器，该公司早期就是靠这种产品发迹的。<o:p></o:p>
在这种背景下，产生下述令人不安的想法不可避免：公司将提前开始死亡。如果技术、产品、就业机会和商业模式的出现和消失都比以前快，公司怎么能幸免呢？大多数就业机会不可能长期维持，我们必须有充分的心里准备。在一个商业模式每隔三四年就要变化的的世界上，认为一家公司能生存百年的想法也许是很愚蠢的。很多行业或许将按好莱坞模式行事：一群人聚到一起，一起工作几个月或几年，完成任务后各奔东西。现在，私营公司就是在这个基础上动作的。<o:p></o:p>
公司的寿命可能会缩短，大家不必为此而烦恼。由于变化发生得更快，企业的创建和消失也比以前更快，这可能有利于客户、投资者和员工。如果说我们正处于革命性的商业时代，那么，认为不会出现更彻底变化的想法是非常可笑的。<o:p></o:p>

八月荷央 发表于 2009-9-23 10:03:59

“大多数就业机会不可能长期维持，我们必须有充分的心理准备”。确实如此，保持职业危机感，提升职场能力，学会抗压。

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