2006，管理到底发生了什么样的变化？

含英发表于 2007-2-1 11:38:26

.52006，管理到底发生了什么样的变化？――读《2006悄悄发生的管理变化》                     含英如果不是读了孙景华（古董）先生的《2006悄悄发生的管理变化》（<a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,101803,1,0,1,0,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,101803,1,0,1,0,0,0</a>）这篇文章，还真的没太注意过2006年所发生的这八件事。对于这八件事所彰显出来的管理意义，不同的人的看法并不尽相同。下面是我的一些看法，请大家指正。 一．管理显示出它的价值。（普通人开始感受到“管理”的意义――这是古董原文的标题，用来代表那件事和他的看法，下同。）管理有什么价值和意义？小企业需不需要管理？这是人们经常会发出的疑问，而上海的一位出租车司机用他的案例给我们作了明确的回答。这个案例原先的标题是“一个出租车司机给我上的MBA课”，看过这个案例后第一感觉就是这位出车司机真牛，牛在哪儿？一是他的快乐心态，一是他独特的经营模式。快乐心态很重要的，但它只是基础、是前提。上海出租车司机里中有快乐心态的肯定不少，而之所以是他能成为佼佼者是因为他独特的经营模式，而这个经营模式的建立基础是他采用的成本管理方法，显然这个故事的关键是他的成本管理方法。那么他的使用成本管理方法有什么独特之处？一般出租车司机（实际上大多数企业也是这样）采用的成本计算方法是先计算出每公里的成本，然后再乘以公里数，实际上只是计算了在作业时间内发生的成本，并不能真实的反映发生的成本――这是传统的作业成本法（ABC）。而臧勤采用的成本管理方法则是“时间驱动作业成本法”（time-driven ABC）的一种简洁算法。时间驱动作业成本法是罗伯特·卡普兰新近推出的管理方法，它需要估计出两个数：一是单位时间产能成本；二作业单位时间数。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成本。它的实质是总成本分摊到作业时间中去，不作业时间不分摊成本。在臧勤这个案例中，如果他只做10分钟10元的生意，那么他的单位时间产能成本是（380＋210）／（（17－7）＊60）＝）0.98元/分，10分钟的生意成本9.8元。臧勤的采用的是简洁算法，是把空驶时间（7分钟）直接加到作业单位时间数里去了，简化了计算，10分钟的生意成本也是9.8元。臧勤这种算法在计算最小订货量（10分钟）时的是完全准确的，但是在计算具体的出租时会存在着一定的差异，但是它充分的考虑到了时间因素，把空驶时间的成本分摊作业时间中去了，这是关键。实际上，时间驱动作业成本法最直接的一个应用就是计算最小订货量，这能为财务决策做出支持。这一条对服务企业尤为重要。（具体的时间驱动作业成本法请参看《哈佛商业评论》中文版2005年1月刊）前几天，少天兄写了篇关于商业模式的文章，说得很好。问题是怎样才能得到一个独具价值的商业模式。这可能取决于企业家的直觉、经验和所处的商业环境等等，但是无论选取那种模式，进行事先的成本计算是必要的，而在选择后也需要根据这种计算做好成本管理。在某些情况下，模式的有效与否很大程度上取决于成本管理的有效性，比方说沃尔玛和西南航空，离开了独特的成本管理，它们的模式就是赔钱的模式。在这个案例中，臧勤不仅向我们揭示的管理的价值和意义，更向我们揭示了先进管理手段的价值和意义。小企业需不需要管理？看看臧勤就知道了，他经营的可是一个人的小公司。其实，管理的价值很大程度取决于你什么时间运用和怎么运用。在这个案例中，臧勤是一个管理者而不是什么“被管理者”出现的，引人之处是他的成本管理而不是自我管理，往大处讲他做得是财务管理。不能因为臧勤是出租车公司下的一名普通司机就说他是“被管理者”，也不能因为是一个人的公司、一个人在管理就成了自我管理。管理是管理者的职责，而不是领导者的专利。只要你采取了具体的措施和行动去完成你关注的目标，这个过程就是管理，你就是管理者，这个目标就是管理对象。如果这个关注目标是自身的成长和价值时，这就是自我管理。套用孙景华先生的一句话作为本案例分析的结尾：中国的企业管理，不仅受制于管理者不懂管理，更是受制于“管理学者”们不懂管理。 <span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-font-family: '';">（待续）<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">         <span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">                      链接地址：<a href="http://muhanying.blog.sohu.com/32149548.html" target="_blank">http://muhanying.blog.sohu.com/32149548.html</a>        
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brainman 发表于 2007-2-1 13:01:20

含英兄许久不见了，期待续文！

含英发表于 2007-2-2 11:24:43

Brainman兄谢谢你的支持.好像其他人对我的东西,不太感冒.呵呵.我是写一点贴一点的,还需要等几天才能写完.预告一下,后面有你喜欢的东西.

含英发表于 2007-2-2 13:43:30

二．中国企业成熟起来（悄悄变化的企业组织的使命观）不管承认与否，现在一些企业所宣传的“使命”更多的是MI，而非真正的企业使命，企业更换“使命”很大程度上是出于对新的竞争态势的认识和竞争的需要，长虹更换“使命”很大程度上也是如此。长虹以前的“以民族振兴为己任”是在中国彩电抵抗洋品牌入侵时提出来的（当然也不能否认其中包含的企业家使命感），打的是爱国牌。但是，今天的长虹已经不是昨天的长虹了，它已经从西南一隅走向了世界，它的产品已经从彩电发展到了众多的3C产品，它面临的不仅是那些老对手，更是操着不同语言有着不同文化的全球消费者，它必需的得到世界的认同，为自己树立一个引领新生活方式的公司形象。可以说“以民族振兴为己任”已经完成了它的使命，提出“快乐创造C生活”这样一个新使命还是很恰当的。这个事件说明了中国企业开始成熟起来，不仅是公司壮大，而是能够根据企业的内外态势能够作出适当的调整，是一种管理上的成熟。张瑞敏以前说，下棋找高手，但是总在国内不行；到了国际上，高手遍地是，要生存下来，就能苦练内功，时间长了也就成了高手。企业在不同的发展时期更换使命是很正常的事情，把一个带有民族的老使命换成新使命并不说明中国企业开始将个人使命与企业使命区别开来。反过来讲，既使没有更换，也不说明老使命就是个人使命。使命是个人的还是企业的，不能看它出自于谁，而是要看是否为了企业的利益、是否带动整个企业的发展。对于很多国有企业而言，简单的用个人使命还是企业使命来分析，并不能真正的认清问题。这个将在后面的案例分析中讨论。一个里里外外都是中国人的企业把民族振兴当成自己的使命有啥不可？在结束本案例的分析之前，让我们再思考一下吧。                                                  <span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: en-us; mso-fareast-language: zh-cn; mso-bidi-language: ar-sa; mso-bidi-font-family: '';">（待续）<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 'mso-bidi-font-size:12.0pt;mso-fareast-font-family:宋体;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:en-us;mso-fareast-language:zh-cn;mso-bidi-language:ar-sa;;">  <span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 'mso-bidi-font-size:12.0pt;mso-fareast-font-family:宋体;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:en-us;mso-fareast-language:zh-cn;mso-bidi-language:ar-sa;;">链接地址：<a href="http://muhanying.blog.sohu.com/32293144.html" target="_blank">http://muhanying.blog.sohu.com/32293144.html</a>

含英发表于 2007-2-2 13:45:15

三．企业将更像一个企业了（管理开始摆脱人际关系的羁绊）中国传统社会是一个伦理本位的社会，人与人之间是伦理关系，伦理观念就成为中国文化中一个很重要的观念。而企业是一个组织，内部成员之间是组织关系而不是伦理关系，它需要的是组织观念而不是伦理观念。从文化关系来讲，企业文化的是社会文化的一个子集，它的形成无法脱离社会文化的滋养，当然企业文化的发展也会在一定程度改变着社会文化，但相比起来，这种力量是次要的。这就使得中国企业文化中伦理观念与组织挂念并存的局面，影响了企业的组织化程度，制约了中国企业的发展。通俗的讲，大多数中国企业并不像一个企业，还有伦理社会的影子；但仅靠企业自身发展做出改变会很艰难，但是社会文化发生改变后，这种改变就会很容易了。央视《对话》“财富新生代”这个节目显示，随着80后一代的长大，中国文化已经正在发生着本质性的改变，预示着中国企业将更像一个企业了。但是，不论是伦理型企业还是组织型企业，人际关系都是存在的，对企业管理也是必要的。当然，构筑于伦理观念上人际关系是对组织带来更多的是伤害；但是构筑于组织观念上人际关系却是管理者必须去完成的一项修炼，这既是管理的需要，也有助于企业文化的改变。很多时候并不是问题本身给我们造成了困难，而是我们的思维方式有问题：篱笆横在地上是障碍，但是修理修理把它竖起来，就可以成为向上攀登的梯子。让我们再向前一步，进入下面的案例分析。<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: en-us; mso-fareast-language: zh-cn; mso-bidi-language: ar-sa; mso-bidi-font-family: '';">                                                   （待续）<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 'mso-bidi-font-size:12.0pt;mso-fareast-font-family:宋体;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:en-us;mso-fareast-language:zh-cn;mso-bidi-language:ar-sa;;;;">  <span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 'mso-bidi-font-size:12.0pt;mso-fareast-font-family:宋体;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:en-us;mso-fareast-language:zh-cn;mso-bidi-language:ar-sa;;;;">     <span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 'mso-bidi-font-size:12.0pt;mso-fareast-font-family:宋体;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:en-us;mso-fareast-language:zh-cn;mso-bidi-language:ar-sa;;;;">    
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xyb1976 发表于 2007-2-2 17:10:31

学习中....

mengzhiluh 发表于 2007-2-3 08:41:30

何等难啊，这种文化根深蒂固!!!错综复杂的关系使管理婆娑迷离...组织关系错综复杂.期待中......

含英发表于 2007-2-5 16:21:43

四．公司治理结构正在艰难地起步（从私人企业走向公共企业的萌芽
开始尊重“程序”的管理价值）我把四和五两个事件合在一起分析，因为它们都可以归结为公司治理结构这个问题，只不过前者说明公司治理结构的完善，后者说明公司治理结构在发挥作用。中国企业与西方企业的最根本的差距是什么？最根本的差距是西方企业普遍建立起了公司治理结构，而中国企业才刚刚开始起步。公司治理结构的意义在于它是从制度上为企业的可持续发展提供了保证。公司治理结构解决了企业的两个基本问题。一是保证公司能够得到有效地管理。它采取了所有权与经营权分离的结构形式，所有者（股东）把经营权委托给职业管理者，并监督管理者的经营管理。这个过程是由所有者（股东）选取和监督自己的代表（董事）来完成的。这样，企业不仅可以选择有能力管理者还要避免因管理者的失职和决策失误，提高了企业的整体效率。二是协调了企业各相关集团之间的利益关系。它一方面保证所有者对企业的控制和投资回报。另一方面是对企业内各利益集团的关系协调，这包括对经理层与其他员工的激励和利益分配，以及企业与客户、供货商、所在社区等之间的关系。
公司治理结构包括了企业组织方式、控制机制和利益分配等方面的法律、机构、制度和文化的安排。它由一系列的正式契约和非正式契约组成。正式契约包括政府颁布的适用于所有企业的法律，如公司法、破产法、劳动法、物权法等等，也包括企业自己的正式规定，如公司章程以及各种合同。非正式契约指由文化和不成文的行为规范。它们不具有法律上的强制性，但却在实实在在地起作用，如一些企业的终身雇用制或者对在一定时期内保持工资不变的承认。公司治理结构被称为20世纪管理科学最大的贡献之一，它支撑了微观经济的可持续发展。迄今为止，取得巨大成功的世界性的企业，无不应归功于这种现代公司治理体系的成功。当郭士纳挽救了IBM，让大象重新起舞的时候，我们除了要感叹他的能力，更要惊叹选用郭士纳的这种公司治理结构。管理上力不从心和（家族）内部资源分配存在隐患，是当前民营企业普遍存在两大问题，它们迫切的需要公司治理结构来解决。但是，中国的大多数民营企业建立起完善的公司治理结构的却不多。中国民企的公司治理结构不完善，不能简单的归结到“内圣外王”以及什么“中国人的管理逻辑”身上。以前的很多大商号，老板雇一个掌柜的和帐房先生，把生意交给他们打理，这种治理方式已经与现代的公司治理结构很相近了。而中国古代曾采用的双首长制、君权相权分开的统治方式与现代的公司治理结构在原理上是一样的。皇帝就好比是所有者（董事长），宰相好比是职业经理人（ＣＥＯ）。以汉朝为例，宫中、府中始终是分开的，权在宫中，能在府中，权能区分。皇帝并不会轻易地用自己的君权去涉足行政事务，他的权力主要表现在如果政府不行时，他可以决定换一个班子。这种统治方式一直持续明朝才结束。这也不是因为朱元璋要“内圣外王”，而是越来越担心宰相谋反，害怕失去江山。何以民营企业普遍没有完善的公司治理结构？第一个原因是企业家们担心对企业的控制和投资回报无法得到保证，这主要是法律保证方面。虽然公司法、破产法、劳动法、物权法等等相继出台，但是这些法规在完善程度和实施都存在着问题。具体的，大家可以看看前不久刚通过的物权法“草案”第111条的规定。第二个原因是企业家对自己管理与企业需求之间的差距认识不足。以往的成功往往会使有些创业者认为还会领导企业继续成功，没有意识到管理对企业的重要性，更没有意识到自己会成为企业进一步发展壮大的天花板。第三个原因是民营企业家对公司治理结构缺乏足够的认识。长时间以来，媒体和学界对这个问题关注不够，对一些建立了公司治理结构中国企业宣传不多，整个社会对公司治理结构还是比较陌生。现在很多民营企业家已经法治的重要性，但是没有意识到依靠制度来管理企业，首先要从建立一套合理的公司治理结构开始。还有一些民营企业家认为公司治理结构就是限制自己，就是让自己淡出对企业的管理。其实，公司治理结构的重点是保证管理的有效性和利益分配，关键是一套机制，即使自己担任董事长，也是需要公司治理结构。国有企业的原因则比较复杂一些。除前面的一些因素在起作用外，主要的原因是企业的所有者不明确，即我们常说的产权不明晰。尽管政府采取了一系列的改革措施，甚至想通过股权改革来解决这个问题，但是由于改革本身并不是产权主体推动的并不是很成功，这似乎是一个悖论。国有企业领导人的身份、责任和利益也一直是比较含糊的，他们为企业尽力往往出于道德层面和政治层面，起伏比较大。但这不是表明中国企业无法建立现代公司治理结构，除了这次分析的两个事件以外，联想是这方面做的比较好的一个企业。有人说，联想是大公司对小企业没有借鉴意义，这就弄反了。联想的大是结果而不是原因，正是早早的完善了公司治理结构，才保证了联想的壮大。如今的联想已经是一个国际化的联想，而不是柳传志的联想；国际化不是产品卖到世界上就叫国际化了，而是管理的国际化，如果没有完善的公司治理结构，不可能做到这一点。在走过最初的创业期以后，柳传志的创业元老靠边站、委以虚职的冷处理等措施就是在解决这个问题，在1994年给杨元庆的一封信中他是这样写的：在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。      柳传志的话值得我们思考，值得我们学习。

含英发表于 2007-2-6 11:51:56

五．商界领袖正在成为社会发展的引导者（走出“重商主义”时代的泥潭）在传统的士农工商四民社会中，商人是处于最末的，而且总被人们把他们与“奸”联系起来称之为“奸商”，甚至到今天仍旧有人对把他们抱有偏见，认为“胡雪岩个人创造的丰厚利润富可敌国，但对于当时中国晚清社会却几乎毫无贡献”。这是与“商”社会角色分不开的，在当时它仅被定义为“通有无”，这在以解决生存为首要问题的农业社会中当然只能处于次要地位，但是这不能否定“通有无”对社会发展的意义。看一个社会阶层甚至一个人的作用，不能把它与整个社会割裂开来，社会的发展和进步是受各种因素综合影响的，既有经济、政治方面的因素，也有历史和文化方面的因素。举个例子来讲，离开了对其它因素的分析，说“福特的汽车公司却令美国成为了‘坐在汽车轮子上的国家’，为整个美国社会进步做出了巨大贡献。”，是片面的。一个很简单的问题，为什么福特汽车是在美国而不是在中国？随着社会的发展，尤其是自身发展的推动，今天的商业已经发生了很大的变化，商人已经不再是传统的行商坐贾，商业也不再是“通有无”那么简单了，在某种程度上讲，是商业在引领着工农的发展，商界的领袖正在成为社会发展的引导者。这一切可能发生的太快了，以至于很多的企业家还没有意识到自身角色的变化。也就是说，今天的企业家们需要关注的不仅仅是企业的发展，还要关注自己的企业和自身对社会的所能产生的影响。这不是说，其他的社会角色没有这个义务，而是因为企业在社会发展的引导作用越来越巨大，企业家们正在被推到社会大舞台的中央。用句崇高的话讲，是历史赋予的使命。虽然一个企业家捐赠100万元可能比一个普通老百姓捐赠一元钱要为简单，但是它的社会影响却是广泛的，因为这不仅仅代表着社会资源的流向和对社会公益事业的关注，更代表着一种价值观的形成，会对文明的发展起到促进作用。当然，对于企业家对社会的作用我们不能只是苛求，也需要引导，也需要社会为他们创造条件。对于李嘉诚捐款这件事，需要彰显它的影响和意义，需要为社会树立一个学习的榜样。对于一些企业家捐款中所出现的问题，我们需要思考和改进。李嘉诚是一个伟大的企业家，因为他创办的企业为社会发展作出了贡献，尽管这些企业并不为人们所熟悉；李嘉诚也是一个伟大的引导者，因为他正在用自身的所作所为在某些方面引导着社会的发展。         让我们引用李嘉诚的话，作为本次分析的结束：    “人生在世，能够在自己能力所逮的时候，对社会有所贡献，同时为无助的人寻求及建立较好的生活，我会感到很有意义，并视此为终生不渝的职志。”

含英发表于 2007-2-7 17:01:16

六．自由职业者并不等同于社会职业化（一个职业化社会的雏形逐渐显现）随着社会的发展，社会需求越来越多，人们的机会也越来越多；另一方面人们的价值取向和择业观念也开始广泛起来，这就必然为自由职业者的发展拓展了空间。新华社发布的这则新闻这在说明了这种发展趋势。当然，自由职业者也不会无限发展的，一是有些社会需求消失了，另一个是有些社会需求扩展了，紧靠自由职业者已经无法满足了，这就会推动一些职业转变成一个新的行业。但是自由职业者的扩大并不等同于社会职业化，这是两个没有直接关系的概念。前者取决于价值取向和择业观念的扩展，而后者则取决于人们组织观念的树立，职业化的实质是人们对自身在组织（企业）定位的一种认同，即人们从自己在组织的定位来思考和行动：我是企业的质检员，就需要是质检员的角度来考虑问题；我是一名经理，就应该从部门的角度来考虑问题。一些企业的领导者，常常抱怨员工不够职业化，并试图通过培训来是员工职业化。这样做法不能说一点效果没有，但是领导者有没有想过，作为组织的领导者，有没有从组织的角度出发？或者说，我们在要求下属怎样做的时候，这种要求是不是一名经理人应该做的？是不是出于对组织利益的考虑？职业化是一个复杂的过程，我们不能紧紧盯在社会成员的职业化这一个方面，而忽视了整个社会的职业化氛围。作为一名组织的领导者，我们应该考虑一下，我们和我们的组织职业化了吗？七．组织的管理水平将会随着组织属性的明确而提高（政府首次提出管理社会，而不是管理人民）一个组织，无论是盈利性组织还是非盈利性组织，它都是一种工具或手段，是为了某些目的。而不是目的本身。因此，一个组织只有明白自己的目的指向，才能向向前发展。一个组织，无论是盈利性组织还是非盈利性组织，它的管理对象都应该是自身，都是为了使组织的成为一种更加有效工具或手段，而不能去管理组织所指向目的；否则就是在建空中楼阁。当《决定》提出要建设服务性政府时，已经开始表明政府开始明确了自己的属性，明确了自己的目的指向，这是一个可喜的变化。服务性政府要做什么？服务社会、服务人民。因此，如果仅把这种转变看作是由管理人民转变管理社会，那就是肤浅的理解。由于种种原因，在我国对于非盈利性组织的管理研究，并没有得到足够的重视。不过随着对自己属性的明确，对于非盈利性组织的管理将会得到开展，非盈利性组织的管理水平也会得到一定的提高。其实，一个组织，无论是盈利性组织还是非盈利性组织，只有搞清楚的自己的属性，才会把目光投到组织身上，才会提高组织的管理水平。 <span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">                                        <span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-font-family: '';">（<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">THE END<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-font-family: '';">）

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